När Robert Hensley, produktchef på West Virginia Electric Supply kommer in på kontoret varje morgon vet han exakt hur hans dag kommer att börja, och ännu viktigare, hur den inte. Innan Blue Ridge försvann de första tre eller fyra timmarna av hans dag i en labyrint av kalkylblad, Eclipse-skärmar och gissningar.
Nu? Han ägnar ungefär 90 minuter åt att gå igenom vad som behöver åtgärdas, och klockan 9.00 arbetar han redan med något som driver verksamheten framåt.
Den förändringen skedde inte över en natt. Den började med en svår insikt: företaget hade inte problem för att medarbetarna inte gjorde sitt jobb, utan för att de gjorde sitt jobb med fel verktyg.
Vikten av en växande verksamhet
West Virginia Electric Supply är ett företag som kunderna litar på utan att tveka. Åtta filialer, djup produktkunskap, årtionden av service till entreprenörer och industrikunder i hela regionen. Utifrån sett verkade verksamheten vara stabil som en klippa. Inifrån var dock utmaningarna många.
Varje filial hanterade sitt eget lager. Vissa justerade beställningspunkterna utifrån sin instinkt. Andra använde parametrar som inte hade ändrats på flera år. Överföringar skedde hela tiden utan någon enhetlig strategi. Och även om Eclipse erbjöd grundläggande prognoser trodde ingen att det verkligen kunde hålla jämna steg med företagets växande komplexitet.
"Vårt ERP-system hade prognosfunktioner, jag kallar det prognosfunktioner eftersom det är vad de kallar det", säger Robert med ett skratt. "Det var inte fantastiskt, men det fungerade." Funktionellt räckte inte längre.
Död lager, mer än 1 miljon dollar, samlades tyst i hörnen av företaget. Köparna kunde inte se efterfrågemönstren tydligt. Och varje dag sjönk Robert ner i samma rutin med manuella granskningar, där han gick igenom SKU:er rad för rad bara för att se till att inget missades.
Arbetet var tungt. Resultaten var oförutsägbara. Och ledningen kunde känna att företagets tillväxt pressade mot ett tak som de inte hade byggt, men som de inte längre kunde ignorera.
Det ögonblick då allt förändrades
Sökandet efter en lösning var inte dramatiskt. Ingen större kris, inga kundförluster. Bara ett samtal med en distributör som hade stått inför samma utmaningar och kommit ut på andra sidan.
Det som fastnade var inte en statistik. Det var en berättelse. En produktchef berättade för dem att han "vaknade mitt i natten eftersom lagernivåerna sjönk så snabbt".
Inte av rädsla. Av lättnad. "Det var då vi insåg", säger David Mays,vice vd för verksamheten. ”Om de kan få den typen av genomslag, så kan vi också.”
Översikt
- Företag: WV Electric Supply
- Vertikal: Elfördelning
- ERP: Eclipse
- Lagerplatser: 8
- Blue Ridge-moduler: Prognoser, påfyllning
Utmaningar
- Decentraliserade inköp
- Föråldrade prognoser
- 3–4 timmar/dag manuell inköp
- Över 1 miljon dollar i döda lager
Lösning
- Centraliserad planering
- Exakt efterfrågan på filialnivå
- Undantagsbaserat arbetsflöde
- Löpande rådgivning
Resultat
- 70–80 % mindre dödlager
- 20 lägre lager
- 24 GMROI-ökning
- 37 % fler varv
- Köpa tid halveras
- Servicenivå → 96,3 %
Teamet var inte ute efter snygga instrumentpaneler eller flashig teknik. De ville ha tydlighet. Kontroll. Ett sätt att fatta beslut baserat på verklig efterfrågan, inte vanor.
Lära sig ett nytt språk för lagerhantering
Om du frågar Robert vad som var svårast med övergången, kommer han inte att prata om utbildning eller processförändringar. Han kommer att prata om den mentala omställningen. ”I åratal betraktade jag en artikel som en SKU”, säger han.”Blue Ridge fick mig att inse att det egentligen är åtta SKU:er, var och en med sitt eget beteende. Det var ett stort steg.”
Även filialcheferna kände av förändringen. De var vana vid att bestämma själva. Det var inte lätt att låta ett system ta över rodret. Men något intressant hände under veckornas gång: skeptikerna blev troende.
Prognoserna stämde. Överföringarna minskade. Lagerbristen minskade. Och besluten baserades på fakta snarare än intuition.
”VårtERP-system hade prognosfunktioner, jag kallar det prognoser eftersom det är vad de kallar det”, säger Robert med ett skratt. ”Det var inte fantastiskt, men det fungerade.
Robert HensleyProduktchef på West Virginia Electric Supply
David uttrycker det enkelt: ”Det var svårt att centralisera lagret i början. Men Blue Ridge gjorde det enkelt att anpassa sig och låta data styra besluten.” Med en tydligare bild av förbrukning, ledtider och mönster på filialnivå utvecklades inköpen från en daglig kamp till ett förutsägbart, undantagsstyrt arbetsflöde. Och med Blue Ridge-teamets praktiska vägledning kändes implementeringen mer som coaching än installation.
"Deras stöd har varit förstklassigt." David Mays, vice vd för West Virginia Electric Supply säger. "Vi har lärt oss mycket, och det snabbt."
Fyra år senare ger det fortfarande resultat
De flesta mjukvaruhistorier når sin höjdpunkt under de första sex månaderna. Den här fortsatte att växa.
- Dödlager minskade kraftigt, 70–80 % försvann, vilket ledde till stora kostnadsbesparingar och förbättrat kassaflöde.
- Servicenivån steg till 96,3 %, fyllnadsgraden förbättrades och kundnöjdheten ökade.
- Lagerbeståndet minskade med nästan 20 % medan lönsamheten ökade, högre GMROI (upp 24 %), snabbare omsättning och starkare kassaflöde.
*Alla siffror är genomsnittliga nyckeltal över fyra år. Det rör sig inte om engångsvinster. Fyra år senare fortsätter förbättringarna att ackumuleras.
Dessutom fick teamet äntligen skalbarhet: snabb utbildning, enkel täckning och betydligt mindre operativ belastning.
”Att centraliseralagret var svårt i början. Men Blue Ridge gjorde det enkelt att anpassa sig och låta data styra besluten.
David MaysOperativ chef, West Virginia Electric Supply
Och den största vinsten? Självförtroende. För första gången på flera år visste West Virginia Electric Supply att deras lager arbetade för dem, inte mot dem. Robert tillbringar inte längre morgnarna begravd i kalkylblad. David oroar sig inte längre för att lagret ligger i fel hörn av verksamheten. Det är lättare att utbilda ny personal. Semesterersättningen fungerar smidigt. Filialerna litar på processen.
”Måletvar inte bara att minska lagret, säger han. Det var att ha det vi behöver, när vi behöver det, för våra kunder.
David MaysVice VD, West Virginia Electric Supply
Förändringen är nu så inrotad att det är lätt att glömma hur livet var tidigare. Men när David ombeds att sammanfatta det talar han inte om mätvärden: ”Målet var inte bara att minska lagret”, säger han. ”Det var att ha det vi behöver, när vi behöver det, för våra kunder. Och det är precis vad Blue Ridge hjälpte oss att göra.”
Efter fyra år fortsätter företaget att växa, förbättras, hitta nya effektivitetsvinster och utvidga sina möjligheter.
Den slutliga slutsatsen är inte ett tal eller ett förhållande. Det är en fråga som David nu ställer till andra distributörer: ”Hur länge har du råd att vänta?”
