Når Robert Hensley , produktsjef hos West Virginia Electric Supply, kommer inn på kontoret hver morgen, vet han nøyaktig hvordan dagen hans vil starte , og enda viktigere, hvordan den ikke vil . Før Blue Ridge forsvant de første tre eller fire timene av dagen hans inn i en labyrint av regneark, Eclipse-skjermbilder og gjetting.
Nå? Han bruker omtrent 90 minutter på å gjennomgå hva som trenger oppmerksomhet, og innen klokken 09:00 jobber han allerede med noe som driver virksomheten fremover.
Det skiftet skjedde ikke over natten. Det begynte med en hard erkjennelse: selskapet slet ikke fordi folk ikke gjorde jobben sin, det slet fordi de gjorde jobben sin med feil verktøy.
Vekten av en voksende operasjon
West Virginia Electric Supply er den typen selskap kundene stoler på uten å tenke seg om. Åtte filialer, dyp produktekspertise og flere tiår med betjening av entreprenører og industrikunder over hele regionen. Utenfra så bedriften bunnsolid ut. Innvendig økte imidlertid utfordringene.
Hver avdeling administrerte sitt eget lager. Noen justerte bestillingspunkter basert på instinkt. Andre arvet parametere som ikke hadde blitt endret på flere år. Overføringer skjedde kontinuerlig uten en samlende strategi. Og selv om Eclipse tilbød grunnleggende prognoser, var det ingen som trodde at de virkelig kunne holde tritt med selskapets økende kompleksitet.
«ERP-systemet vårt hadde prognoser, jeg kaller det prognoser fordi det er det de kaller det», sier Robert med en latter. «Det var ikke bra, men det var funksjonelt.» Funksjonelt var ikke lenger nok.
Dødt varelager, verdt over 1 million dollar , samlet seg stille i hjørner av virksomheten. Kjøpere kunne ikke se etterspørselsmønstrene tydelig. Og hver dag sank Robert inn i den samme rutinen med manuelle gjennomganger, linje for linje gjennom varenummer bare for å forsikre seg om at ingenting falt ut.
Arbeidet var tungt. Resultatene var uforutsigbare. Og ledelsen kunne føle at selskapets vekst presset mot et tak de ikke hadde bygget, men som de ikke lenger kunne ignorere.
Øyeblikket da alt endret seg
Søket etter en løsning var ikke dramatisk. Ingen større krise, intet tap av kunder. Bare en samtale med en distributør som hadde møtt de samme utfordringene og kommet ut på den andre siden.
Den delen som festet seg var ikke en statistikk. Det var en historie. En produktsjef fortalte dem at han «våknet midt på natten fordi lagerbeholdningen falt så raskt».
Ikke av frykt. Av lettelse. «Det var i det øyeblikket vi innså», sier driftsdirektør David Mays: «Hvis de kan få den slags innvirkning, kan vi også.»
Oversikt
- Selskap: WV Electric Supply
- Vertikal: Elektrisk distribusjon
- ERP: Formørkelse
- Lagerlokasjoner: 8
- Blue Ridge-moduler: Prognoser, påfylling
Utfordringer
- Desentralisert innkjøp
- Utdatert prognosearbeid
- 3–4 timer/dag manuell innkjøp
- Over 1 million dollar i døde aksjer
Løsning
- Sentralisert planlegging
- Nøyaktighet i etterspørsel på filialnivå
- Unntaksbasert arbeidsflyt
- Løpende rådgivning
Resultater
- 70–80 % mindre dødt lager
- 20 % lavere lagerbeholdning
- 24 % økning i GMROI
- 37 % flere svinger
- Kjøpetiden halvert
- Servicenivå → 96,3 %
Teamet var ikke ute etter fancy dashbord eller prangende teknologi. De ønsket klarhet. Kontroll. En måte å ta beslutninger basert på reell etterspørsel, ikke vane.
Å lære et nytt språk innen varelager
Hvis du spør Robert hva den vanskeligste delen av overgangen var, vil han ikke snakke om opplæring eller prosessendring. Han vil snakke om det mentale skiftet. « I årevis tenkte jeg på en vare som én SKU », sier han. « Blue Ridge fikk meg til å innse at det faktisk er åtte SKU-er, hver med sin egen oppførsel. Det var et stort sprang .»
Avdelingsledere merket også endringen. De hadde vært vant til å bestemme. Å la et system ta styringen var ikke lett. Men noe interessant skjedde etter hvert som ukene gikk: skeptikere ble troende.
Prognosene ga mening. Overføringene falt. Utsolgte aksjer avtok. Og beslutninger ble forankret i fakta snarere enn intuisjon.
« ERP-systemet vårt hadde prognoser, jeg kaller det prognoser fordi det er det de kaller det», sier Robert med en latter. «Det var ikke bra, men det var funksjonelt.»
Robert Hensley produktsjef hos West Virginia Electric Supply
David sier det enkelt: «Det var vanskelig å sentralisere lagerbeholdningen i starten. Men Blue Ridge gjorde det enkelt å justere og la dataene styre beslutningene .» Med en klarere oversikt over forbruk, ledetider og mønstre på filialnivå, utviklet innkjøpsprosessen seg fra en daglig skuddveksling til en forutsigbar, unntaksdrevet arbeidsflyt. Og med Blue Ridges team som tilbød praktisk veiledning, føltes implementeringen mer som coaching enn oppsett.
«Støtten deres har vært førsteklasses», sier David Mays, driftsdirektør i West Virginia Electric Supply . «Vi lærte mye, og det raskt.»
Fire år senere lønner det seg fortsatt
De fleste programvarehistorier når toppen i løpet av de første seks månedene. Denne fortsatte å vokse.
- Dødt lager stupte, 70–80 % borte , noe som førte til store kostnadsbesparelser og forbedret kontantstrøm.
- Servicenivåene økte til 96,3 % , fyllingsgraden forbedret seg og kundetilfredsheten økte .
- Varelageret falt med nesten 20 % mens lønnsomheten økte, GMROI (opp 24 %), raskere omsetning og sterkere kontantstrøm.
*Alle tall er gjennomsnittstall for viktige målinger over fire år. Dette er ikke engangsgevinster. Fire år senere fortsetter forbedringene å bli forverret.
I tillegg fikk teamet endelig skalerbarhet: rask opplæring, enkel dekning og langt mindre driftsbelastning.
« Det var vanskelig å sentralisere lagerbeholdningen i starten. Men Blue Ridge gjorde det enkelt å justere og la dataene styre beslutningene.»
David Mays, driftsdirektør, West Virginia Electric Supply
Og den største seieren? Selvtillit. For første gang på flere år visste West Virginia Electric Supply at varelageret deres jobbet for dem, ikke mot dem. Robert bruker ikke lenger morgenene begravd i regneark. David bekymrer seg ikke lenger for at varene havner i feil hjørne av virksomheten. Det er enklere å lære opp nye ansatte. Feriedekning er sømløs. Filialer stoler på prosessen.
« Målet var ikke bare å redusere lagerbeholdningen», sier han. Det var å ha det vi trenger, når vi trenger det, til kundene våre.
David Mays, driftsdirektør, West Virginia Electric Supply
Forvandlingen er så forankret nå at det er lett å glemme hvordan livet var før. Men når David blir bedt om å oppsummere det, snakker han ikke om målinger: « Målet var ikke bare å redusere lagerbeholdningen », sier han. «Det var å ha det vi trenger, når vi trenger det, til kundene våre . Og det er akkurat det Blue Ridge hjalp oss med.»
Fire år senere vinner selskapet fortsatt fotfeste, forbedrer seg fortsatt, finner fortsatt nye effektivitetsmuligheter og utvider fortsatt det som er mulig.
Den endelige konklusjonen er ikke et tall eller et forhold. Det er et spørsmål David nå stiller til andre distributører: « Hvor mye lenger har du råd til å vente?»
