Argumenter for smartere lagerplanlegging
Lagerbeholdning er ikke bare en driftsmessig nødvendighet; det er en av de kraftigste mekanismene du har for å forbedre den økonomiske ytelsen. Likevel kan det for mange ledere i forsyningskjeden føles som å snakke et annet språk å overbevise finansdirektøren om å investere i bedre planleggingsverktøy eller -prosesser.
Nylig arrangerte vi en grundig økt med forsyningskjedeekspert Peter Lijewski for å utforske hvordan man kan omformulere lagerstyring til en finansiell strategi, og hvordan man kan kommunisere denne verdien på en måte som økonomidirektøren din bryr seg mest om.
Her er noen høydepunkter fra diskusjonen.
Hvorfor hører lagerstrategi hjemme i samtalen i toppledelsen ?
Det er vanlig at bedrifter behandler varelager som et kostnadssenter, noe som skal minimeres, administreres og flyttes gjennom lageret så effektivt som mulig. Men som Peter understreket, etterlater denne tankegangen uutnyttet verdi på bordet.
Faktisk er varelager ofte et selskaps største enkeltinvestering etter anlegg og arbeidskraft. Godt forvaltet, fremmer det vekst, muliggjør høyere servicenivåer og frigjør penger til reinvestering. Dårlig forvaltet, tapper det fortjeneste og binder opp arbeidskapital.
Peter delte et sterkt eksempel fra et selskap som forvandlet hele sin tilnærming ved å ta i bruk en enkel regel: « Hvis fremgang ikke kunne måles i balansen, resultatregnskapet eller kontantstrømoppstillingen, var det sannsynligvis ikke verdt å forfølge det.»
Dette tankesettskiftet, der man ser på varelager gjennom et finansielt perspektiv, ble katalysatoren for reell endring.
Å bygge bro over språkgapet mellom forsyningskjede og finans
En av de mest vedvarende utfordringene er at forsyningskjede- og finansteamene rett og slett ikke snakker samme språk.
Finans fokuserer på begreper som avkastning på investering (ROI), avkastning på investert kapital, periodiseringer og lånekostnader . Samtidig lever forsyningskjedeteam i en verden av ledetider, sikkerhetslager, ordresykluser og servicenivåer .
Peter oppfordret deltakerne til å ta ansvar for å omsette driftsresultater til økonomiske resultater. Som han sa det, er forretningsspråket penger. Når du kan vise hvordan smartere lagerplanlegging reduserer lånekostnader, forbedrer marginer og frigjør penger til andre investeringer, gjør du det enklere for økonomidirektører å fremme initiativene dine.
Den virkelige matematikken bak avkastningen på lagerbeholdningen
Gjennom webinaret illustrerte Peter hvorfor varelager fortjener å bli behandlet som en investering snarere enn en ettertanke. Han gikk gjennom praktiske eksempler på hvordan små endringer i lagerytelse fører til betydelige økonomiske gevinster.
Tenk deg dette scenariet:
- En lagerinvestering på 1,5 millioner dollar med 20 % avkastning gir 300 000 dollar i fortjeneste.
- Hvis bare 20 % av beholdningen krever rabatt, kan den totale avkastningen falle til 165 000 dollar, nesten halvparten.
- Å forbedre lagertilstanden og redusere foreldelse kan gjenopprette de tapte pengene.
Peter demonstrerte også hvordan bedre omsetningssykluser, oppnådd ved å øke antall sykluser fra fem til seks, reduserer lånebehov og rentekostnader samtidig som servicenivået opprettholdes eller forbedres. Over tid kan disse endringene gi en økning på 71 % i avkastning sammenlignet med et «trygt» investeringsalternativ. Dette er den typen målinger som resonerer med finansteam.
Risikoen for overfylte (eller tomme) vogner
En minneverdig del av samtalen tok for seg en vanlig frykt: « Hvis vi reduserer varelageret, vil vi gå glipp av salg?»
Peter delte en anekdote om en kommersiell leder som advarte: «Du kan ikke selge fra en tom vogn.»
Det er sant, men den andre siden av ligningen er like viktig: Du kan heller ikke selge det kundene ikke vil ha.
Svaret er ikke bare å ha mer eller mindre på lager. Svaret er å få riktig blanding av produkter på rett sted til rett tid. Ved å utnytte teknologi og disiplinerte prosesser for å forbedre prognoser og påfylling, kan bedrifter redusere lagerkostnadene samtidig som de forbedrer servicenivåene, og dermed frigjøre penger uten at det går på bekostning av veksten.
Tjenesten som en økonomisk spak
Høyere servicenivåer gjør mer enn å holde kundene fornøyde; de forbedrer direkte den økonomiske ytelsen.
Når bedrifter går fra, for eksempel, 95 % servicenivå til 98 %, kan effekten være betydelig. Peter illustrerte at i en bedrift på 3 millioner dollar kan denne tilsynelatende lille forbedringen generere 90 000 dollar i ekstra inntekter og 18 000 dollar i fortjeneste hvert år.
Når man samler gevinstene fra lavere foreldelse, bedre omløpstid og forbedret service, er den kumulative effekten vanskelig å ignorere.
Hvorfor god prosess fortsatt kommer før god teknologi
Da økten ble avsluttet, kom Peter med en advarsel: teknologi alene løser ikke dårlige prosesser.
Selv om AI og avansert prognostisering kan være transformative, vil det å legge til mer sofistikerte verktøy til en ødelagt tilnærming bare gi dårlige resultater raskere .
Bærekraftig forbedring krever et sterkt prosessfundament, riktig teknologi for å støtte det, og samsvar mellom forsyningskjede og finans for å måle og kommunisere fremgang.
Se hele opptaket
Hvis du er klar til å lære:
- Slik beregner du den reelle kostnaden for feiltrinn i lagerbeholdningen
- Hvordan kvantifisere avkastning i forhold til dine CFO-verdier
- Hvordan ledende selskaper omposisjonerer planlegging som en profittdriver
...du vil få med deg hele økten.
Relaterte innlegg
